定年延長で人が残らない会社が見直したい3つの設計
人手不足が深刻さを増すなか、定年年齢を60歳から65歳へ引き上げる企業が増えています。2025年4月には、65歳までの雇用確保措置に関する経過措置が終了し、希望する社員全員を65歳まで雇い続けることが、事実上すべての企業に求められるようになりました。厚生労働省の「令和7年高年齢者雇用状況等報告」によれば、65歳以上を定年とする企業（定年制の廃止企業を含む）は34.9％に達し、前年から2.3ポイント増えています。
「これでシニア社員が残ってくれる」。そう期待して制度を改正したものの、1年も経たないうちにこんな声が上がりはじめます。
「残ってはくれたけれど、以前のような働きが見られない」「ベテランが抜けない代わりに、若手の昇進が止まった」「60歳を過ぎた途端に、みんな別人のように静かになった」。
どれも、定年延長そのものが失敗したわけではありません。定年の年齢だけを動かして、60歳以降の役割・役職・処遇を設計しなかったことが原因です。年齢の引き上げはゴールではなく、はじまりにすぎません。この記事では、定年延長が「残るだけの制度」になってしまう構造を整理したうえで、見直すべき3つの設計と、それを現場に定着させる進め方を順に説明します。
なぜ「定年を延ばしただけ」では人が残らないのか
残る人数は増えるが、戦力は増えない
定年延長の議論は、どうしても「何歳まで雇うか」という年齢の話に集まりがちです。しかし社員の側から見れば、60歳以降をどう働くかは、年齢ではなく「自分に何を期待されているのか」で決まります。
役職を外され、仕事の内容が「これまで通り、ただし責任はなし」になり、給与が半分になったとします。この状態で「あと5年、頑張ってください」と言われて、意欲を保てる人は多くありません。会社としては「雇用を守った」つもりでも、社員から見れば「居場所はあるが、役割がない」状態です。人は役割があるから働き続けられるのであって、契約期間の長さだけでは動機づけられません。
60歳の前後で起きている3つの断絶
現場でよく見られるのは、次の3つの断絶です。
1つ目は役割の断絶です。60歳で役職定年を迎え、肩書きも決裁権も外れる。しかし新しい役割が定義されないため、実質的な仕事が「相談役」や「補助業務」に寄っていきます。2つ目は処遇の断絶です。60歳を境に給与が大きく下がり、評価の仕組みも「もう評価しても意味がない」という運用に変わる。3つ目は関係の断絶です。役職を外れたことで会議から外れ、後輩との接点が減り、培ってきた知見を渡す相手がいなくなる。
この3つが重なると、会社には「在籍しているが、意思決定にも育成にも関与しない人」が増えていきます。定年延長の目的が人手不足の解消だったはずなのに、実際に増えたのは人手ではなく「人数」だ、という皮肉な結果になりかねません。
若手から見ると、定年延長は「機会の減少」に見える
見落とされやすいのが、若手・中堅への影響です。ポストの数は限られています。そこへ在任期間の長い管理職が加われば、次の世代が役職に就く時期は後ろにずれます。実際、大東建託が定年延長と同時に「60歳以上の役職継続基準」を新設した背景にも、役職者の偏在を防ぎ、次世代の昇格機会を確保する狙いがあると説明されています。
昇進の機会が減った若手は、いつか辞めていきます。シニアを残すための制度が、若手の離職を招いているとしたら、それは人手不足の解決にはなりません。定年延長は、シニアの話であると同時に、若手の成長機会の話でもあるのです。
本当の課題は「定年の年齢」ではなく「戦力期間の再設計」
問いを「何歳まで雇うか」から「何歳まで戦力か」に変える
ここまでの話を整理すると、行き詰まりの原因ははっきりしています。会社が解こうとしている問題は「雇用の延長」ですが、現場で起きている問題は「戦力期間の途切れ」です。この2つは似て見えて、まったく別の設計を必要とします。
戦力期間という言葉で私が意味しているのは、その人が組織に対して成果や影響力で貢献できる期間のことです。20代から50代までは、役職・処遇・育成のすべてが「上っていく前提」で設計されています。ところが60歳の前後には、その設計が途切れる。役職は外れ、処遇は下がり、育成の対象からも外れる。戦力期間は、定年という制度ではなく、この設計の途切れによって終わっているのです。
だから必要なのは、定年を65歳にすることではなく、60歳から65歳までを、もう一度「戦力としての期間」として設計し直すことです。年齢を延ばすのではなく、戦力期間を延ばす。この読み替えが、すべての出発点になります。
3つの設計がそろって初めて、人は残る
戦力期間を再設計すると言っても、特別なことをするわけではありません。これまで60歳で止めていた3つの設計を、65歳まで連続させるだけです。
1つは役割・役職の設計。60歳以降に何を担ってもらうのか、管理職を続けるのか外れるのか、その基準をどうするのか。2つ目は処遇・給与の設計。60歳以降の給与カーブをどう描き、評価とどう連動させるのか。3つ目は若手の育成・ポストとの両立設計。ベテランの知見をどう継承し、同時に若手の成長機会をどう確保するのか。
この3つは、どれか1つだけを直しても効きません。役職を残しても給与が半分になれば意欲は続かず、給与を維持しても役割がなければ働きがいが生まれない。逆に、役割と処遇が整っても、若手のポストを塞いでしまえば組織全体の生産性は落ちます。3つをセットで設計できるかどうかが、定年延長の成否を分けます。
見直したい設計① 役割・役職の設計
「役職定年を置くか、廃止するか」の二択で考えない
役職定年の議論は、しばしば「廃止すべきか、維持すべきか」という二択に整理されます。しかし実際に必要なのは、そのどちらかを選ぶことではなく、60歳以降に役職を続ける条件を、年齢以外の基準で定義することです。
役職定年を一律に廃止すれば、管理職の高齢化と在任期間の長期化が進み、次世代の登用機会が失われます。逆に60歳で一律に外せば、経験と判断力が最も熟した人材の力を、組織が自ら手放すことになります。どちらも、年齢という単一の基準で決めている点は同じです。問題は年齢で線を引くこと自体にあります。
基準は「年齢」ではなく「役割」と「評価」に置く
では、何で判断するのか。実務的には、次の3つの要素を組み合わせる形が現実的です。
第一に役割の定義です。60歳以降に担う役割を、職務内容・責任範囲・求められる成果の3点で具体的に書き出します。「これまで通り」ではなく、65歳までの5年間で何を担うのかを明文化します。第二に評価の連動です。60歳以前と同じ評価制度を適用し、その結果を役職継続の判断材料にします。第三に見直しの頻度です。一度決めた役職を65歳まで固定するのではなく、毎年または半期ごとに継続可否を判定します。
大東建託は、定年年齢の引き上げに合わせて60歳以上の管理職を対象に役職継続の可否を毎年判定する基準を新設しました。半期ごとの評価の直近2回分が平均点以上であることを要件とする運用で、年齢ではなく評価で役職の継続を判断する仕組みです。大同メタル工業も、60歳以前と同等の評価制度を60歳以降にも適用するとしており、判断の物差しを年齢から切り離しています。
外す場合の「次の役割」を用意しておく
役職を外れること自体が問題なのではありません。外れた後に何をするかが決まっていないことが問題です。役職を外す設計をするなら、同時に「専門職」「プロジェクト責任者」「後進育成の主担当」といった、役職以外の貢献の道を用意する必要があります。
ここで重要なのは、名前だけの肩書きを作らないことです。実際に決裁権や予算、裁量がともなう役割として定義できているか。名刺の肩書きが変わっただけで仕事が変わらないなら、それは役割の設計ではなく、呼び方の変更にすぎません。
見直したい設計② 処遇・給与の設計
60歳で給与が半分になる設計は、意欲を半分にする
処遇の設計で最もよく聞くのが、「60歳以降は再雇用なので、給与は現役時代の5割から6割」というものです。この設計には合理性がないわけではありません。等級制度に基づく賃金体系をそのまま当てはめれば、役職を外れた時点で給与が下がるのは制度上の帰結です。
しかし、ここに1つの見落としがあります。下がり方の設計をしていないということです。60歳の誕生日を境に給与が半減する。その落差が、「会社はもう自分を必要としていない」というメッセージとして受け取られる。これが意欲の低下に直結します。金額そのものよりも、下がり方と、下がる理由の説明がないことが問題なのです。
給与カーブは「右下がり」ではなく「なだらかな横ばい」を描く
処遇設計の出発点は、60歳から65歳までの給与カーブを、意図をもって描くことです。選択肢は大きく3つあります。
1つは水準を維持する設計です。役割と成果が変わらないのであれば、給与も変えない。大同メタル工業は、一般従業員について60歳以前の待遇を継続し、報酬水準を65歳まで維持するとしています。管理職についても、同様の役割であれば報酬水準を維持するとしており、「役割が同じなら処遇も同じ」という原則を明確にしています。
2つ目は役割に応じて変える設計です。役割が軽くなるのであれば、その役割に応じた水準に設定する。ただし、下げ幅を緩やかにし、5年間で段階的に調整するなどの配慮が必要です。3つ目は成果連動を強める設計です。基本給を抑える代わりに、成果に応じた賞与・手当の比重を高め、活躍した人が報われる形にします。
いずれの場合も共通して重要なのが、入社から65歳までの処遇に連続性を持たせるという視点です。太平洋セメントは、2026年4月からの定年延長にあたり、60歳以上の各年齢で定年を選べる選択定年制を採り、入社から65歳まで連続性のある処遇体系を基本とすると発表しています。制度が変わった瞬間に処遇が断絶するのではなく、一本の線でつながっていること。それが社員の納得感を支えます。
評価を「もう関係ない」で終わらせない
処遇以上に影響が大きいのが、評価の扱いです。60歳を過ぎると、目標設定も人事考課も形骸化し、「査定は一律」という運用になりがちです。しかし社員の側から見れば、評価されない仕事に全力を出す理由はありません。
60歳以降も、目標を設定し、振り返りを行い、結果を処遇と役職継続に反映する。当たり前のことを当たり前に続けることが、シニアの意欲を最も左右します。評価制度を変える必要はなく、適用範囲を65歳まで広げるだけで足りる場合も少なくありません。大東建託が60歳以降も給与・賞与を60歳までと同じ水準で支給し、昇格の機会も維持するとしているのは、評価と処遇の連動を途切れさせないという意思表示だと読めます。
見直したい設計③ 若手の育成・ポストとの両立設計
シニアの活躍と若手の登用は、トレードオフではない
3つ目の設計は、最も後回しにされやすい領域です。シニアの役割と処遇を手厚くすればするほど、若手のポストは減る。だから両立は無理だ——そう考えてしまうのも無理はありません。
しかし、ポストの総量が固定されていると前提するから、トレードオフに見えるのです。実際には、シニアの役割を「管理職」から「専門職」「育成責任者」「変革推進」へと広げれば、若手が就くべき管理職のポストは空きます。同時に、シニアが持つ暗黙知を組織に残す役割も生まれます。役割の種類を増やすことが、両立の鍵です。
知見継承を「お願い」から「役割」に変える
ベテランの知見継承がうまくいかない会社には、共通する特徴があります。それは、継承が個人の善意に委ねられていることです。「後輩の面倒をみてあげて」と頼むだけでは、継承は日常業務の片手間になり、忙しさのなかで消えていきます。
継承を機能させるには、それを職務として定義する必要があります。たとえば、技術系であれば「標準化・マニュアル化の主担当」、営業系であれば「大型案件の伴走と若手の同席育成」、管理系であれば「部門横断の改善推進」といった形です。役割として定義すれば、目標設定も評価もでき、後任者との引き継ぎ計画も立てられます。
あわせて有効なのが、引き継ぎの期間を制度として確保することです。定年前の1年間を「移行期間」と位置づけ、後任とペアで動く。こうした設計があるかないかで、退職後の業務空白は大きく変わります。定年が65歳に延びたことは、この移行期間を5年間にわたって設計できる余裕が生まれた、と捉えることもできます。
ポストの「見える化」で、若手の不安を減らす
若手が不安を感じるのは、ポストが減ることそのものよりも、自分がいつ、どうやって次の役割に就けるのかが見えないことです。だからこそ、60歳以上の役職継続の基準や、役職を外れた人の役割の変化を、社内に明示する必要があります。
「60歳になっても、評価次第で役職は続けられる」「役職を外れた後は、この役割で貢献する」。このルールが共有されていれば、若手は「いつまでも上が詰まっている」とは感じません。逆に基準が不透明なまま定年だけが延びると、現場には「上の人が居座っている」という空気だけが残ります。制度の透明性は、シニアの納得感と若手の安心感の両方に効くのです。
先進企業に共通する「年齢ではなく役割で見る」という原則
ここまで3つの設計を見てきましたが、先進企業の取り組みには共通する原則があります。それは、人を年齢で扱うのをやめ、役割と成果で扱うということです。
大東建託は、定年を60歳から65歳へ引き上げると同時に、選択定年制を導入しました。社員は57歳の年に希望する定年年齢を申告し、59歳で最終確認をしたうえで、60歳から65歳までの間で自分の定年を選びます。60歳以降も給与・賞与は60歳までと同じ水準、昇格の機会も維持され、役職については評価に基づく継続基準が設けられる。雇用の入り口だけを延ばすのではなく、その後の処遇と役職の扱いまでを同時に設計している点が特徴です。
大同メタル工業は、2026年4月から定年を65歳に延長し、評価制度を60歳以前と同等に適用します。一般従業員は報酬水準を65歳まで維持し、管理職は役割に応じた報酬を設定する。さらに65歳から70歳までの再雇用制度も導入し、段階的な出口を用意しています。
太平洋セメントは、2026年4月から定年を65歳に延長し、60歳以上の各年齢で定年を選べる選択定年制を採用します。処遇については、入社から65歳まで連続性のある体系を基本とする方針を示しています。JR東日本やシロキなども、65歳への引き上げを進めていると報じられています。
これらの事例に共通しているのは、定年という1点を変えたのではなく、役割・処遇・育成の3つを同時に動かしていることです。年齢の引き上げは、あくまでその結果として位置づけられています。自社で定年延長を検討する際にも、この順番は参考になるはずです。
制度は「つくる」より「定着させる」が難しい
絵に描いた制度が現場で壊れる3つの場面
立派な制度をつくっても、現場で機能しなければ意味がありません。実際に、次のような場面で制度は壊れていきます。
1つ目は、管理職の運用負荷です。60歳以上の部下に対して、目標設定をして、半期ごとに評価をして、役職継続の判定をする。慣れていない管理職にとっては、これまでにない負荷です。研修もなければ、形だけの評価が返ってきます。
2つ目は、現場の遠慮です。「長年お世話になった先輩を、評価で落とせるのか」。この心理的な壁は、制度の設計以上に強固です。基準を作っただけでは、運用は変わりません。
3つ目は、当事者であるシニア社員の不安です。「自分は選ばれないのではないか」「役職を外されたら、その先はないのではないか」。制度の趣旨が伝わっていなければ、新しい仕組みは「査定の道具」として受け取られます。
現状診断から設計、定着までを一続きで進める
だからこそ、制度改正は「作って終わり」にできません。必要なのは、次の3つの段階を一続きで進めることです。
第一に現状診断です。自社の60歳前後の人材構成、役職在任期間、処遇カーブ、評価運用の実態を、データと現場の声の両方から把握します。制度の課題に見えていたものが、実は管理職の育成不足や、役割定義の曖昧さに由来していることも少なくありません。
第二に設計です。診断結果をもとに、役割・処遇・育成の3つを整合させた制度をつくります。このとき重要なのは、制度を自社の実態に合わせて調整する作業です。他社の事例をそのまま持ち込むと、等級制度や評価の慣行が噛み合わず、運用の段階で必ず歪みが出ます。
第三に定着です。管理職向けの研修、シニア社員への説明会、人事担当者向けの運用ガイドの整備。そして最初の1年は、運用上の困りごとを拾いながら制度を微修正していく。この地ならしの工程を飛ばすと、制度は翌年には「あるけれど使われていない規則」になります。
社内だけで抱え込まないという選択
ここまでの3段階を、人事部門だけで完結させようとすると、たいてい行き詰まります。現状診断は客観性を保ちにくく、設計は社内の慣行に引きずられ、定着の段階では現場との調整に追われる。特に、役職や処遇に関わる設計は、社内の利害がぶつかる領域です。内部の人間だけでは、踏み込んだ判断ができないこともあります。
そこで有効なのが、外部の知見を借りるという選択です。ただし、必要なのは制度のテンプレートを渡すだけの支援ではありません。自社の現状をどう見立てるかという診断の部分と、現場にどう定着させるかという実行の部分。この両方に関与できる相手であることが重要です。
まとめ
定年延長は、人手不足への有効な打ち手になり得ます。ただし、それが機能するのは、60歳以降の役割・処遇・育成が設計されている場合に限ります。年齢だけを延ばせば、会社には「在籍している人」が増え、現場には「役割のない人」が増え、若手には「機会の減った組織」が残ります。
見直すべきは、次の3つです。役割・役職の設計では、年齢ではなく役割と評価で役職の継続を判断し、外れた後の役割も用意する。処遇・給与の設計では、60歳で断絶させず、65歳までの給与カーブを意図をもって描き、評価との連動を保つ。若手の育成・ポストとの両立設計では、役割の種類を増やし、知見継承を職務として定義する。
そして、この3つを絵に描いた餅にしないためには、現状診断から設計、現場への定着までの実行支援が必要です。制度は、つくった瞬間ではなく、現場で使われはじめた瞬間に初めて機能します。
「すごい人事」は、人事の課題に対して、制度の型を当てはめるのではなく、まず現状をどう見立てるかから伴走するプロ人事のマッチングサービスです。定年延長を検討しているが現場がついてくるか不安だ、シニアの役割と若手の登用をどう両立させるか整理したい。そうした段階から、経験豊富なプロ人事の知見を活用できます。制度の前に、まず自社の「戦力期間」がどこで途切れているのかを、一緒に見直してみてはいかがでしょうか。
「すごい人事」情報局運営元：株式会社Crepe
Crepeでは、「人事が変われば、組織が変わる」というコンセプトのもと、⚫︎各種業界2000名の人事が在籍。工数・知見を補う「即戦力」レンタルプロ人事マッチングサービス
⚫︎1日2時間〜使えるマネージャークラスのレンタル採用チーム。オンライン採用代行RPOサービス
⚫︎人事にまつわる課題を解決へ導く、伴走型人事コンサルティングサービス
などのサービスを通して、人事課題を解決する支援を行っています。