社外COOの活用法｜役割・費用・導入手順と失敗しない選び方
社外COOは、経営者が描く方針を実行計画に落とし込み、部門をまたぐ課題の解決を支える外部人材です。「社長に判断が集中して事業が進まない」「採用を増やしても現場が回らない」といった悩みに対し、事業運営と組織づくりの両面から改善を進める選択肢になります。
ただし、優秀な人材を迎えれば自動的に経営課題が解決するわけではありません。成果を左右するのは、自社の課題に合う経験を見極め、任せる範囲と社内の責任者を明確にすることです。人事部長には、候補者を探す役割だけでなく、経営者と現場をつなぎ、外部人材が動ける環境を整える役割が求められます。
この記事では、社外COOの役割と他の専門人材との違い、導入に向く企業、費用の考え方、選定・契約の注意点を解説します。さらに、導入後90日間の進め方と、プロ人事の活用によって実行力を補う方法まで紹介します。
社外COOとは？経営戦略を実行につなげる外部のパートナー
COOの役割は「経営の方針を現場で動かすこと」
COOはChief Operating Officerの略で、日本語では最高執行責任者と呼ばれます。一般に、日々の事業運営を統括し、経営計画を実行する役割を担います。CEOが企業の方向性や重要な経営判断に重点を置くのに対し、COOは組織や業務がその方向に進むよう整えます。ただし、両者の役割分担は企業によって異なります。
社外COOは、その機能を外部の経験者に担ってもらう活用方法です。業務委託などで参画し、限られた日数や特定の期間で事業運営を支援する形が見られます。国内の社外COOサービスでも、業務改善、部門横断のプロジェクト推進、組織づくり、KPI管理などが委託業務として示されています。
たとえば「新規事業を伸ばす」という方針だけでは、現場は動ききれません。営業の対象顧客を定め、提供体制を整え、必要な採用を決め、各部門の進捗を確認する必要があります。社外COOの価値は、こうした論点をつなぎ、誰が何をいつまでに行うかを具体化するところにあります。
顧問・コンサルタント・プロ人事との違い
比較のポイントは肩書ではなく、実行への関わり方です。顧問に相談や助言を依頼する場合、実行の主体は社内にあります。一方、社外COOには、経営会議への参加や部門間の調整、進捗管理まで依頼する設計が考えられます。ただし、実行支援を行う顧問やコンサルタントもいるため、名称だけで区別するのは適切ではありません。
プロ人事は、採用、人材育成、人事制度など、人事領域の専門性を活かす人材です。課題が採用活動の停滞に集中しているなら、全社の実行を担う社外COOより、プロ人事を活用する方が目的に合うことがあります。反対に、営業計画と採用計画が連動していないなど、複数部門に原因がある場合は、事業全体を見渡す役割が必要です。
また、「社外COO」という名称だけで取締役への就任や契約締結の権限が決まるわけではありません。外部アドバイザーとして参画するのか、役員等に就任するのかは別の問題です。社員への関与方法や決裁できる範囲は、契約と社内のルールで確認しましょう。
社外COOの活用を検討したい企業と、別の手段が向く企業
経営者への判断集中と部門間の停滞が起きている
社外COOを検討する一つの目安は、事業上の重要な仕事が経営者の確認待ちで止まっていることです。現場の相談に対応するだけで一日が終わり、次の成長に向けた営業や事業開発に時間を使えない場合、意思決定と実行の仕組みを見直す余地があります。
もう一つの目安は、部門ごとの努力が全社の成果につながっていないことです。営業は受注を増やそうとし、現場は人員不足を訴え、人事は採用数を追っている。それぞれの目標は間違っていなくても、受注量と供給能力が一致しなければ、納期遅延や顧客対応の負担が生じます。
この場合、単に会議を増やすのではなく、共通の目標と判断基準を作る必要があります。社外COOには、経営者が判断する論点と、部門責任者が判断できる論点を分け、部門をまたぐ調整を進める役割を期待できます。
成長・事業承継・新規事業に実行体制が追いつかない
事業の拡大局面では、創業時の進め方がそのまま通用しないことがあります。経営者が全案件を把握する方法では限界が生じ、責任者の配置、情報共有、採用後の育成を整える必要が出てきます。社外COOは、その変化を支える役割として検討できます。
事業承継では、後継者が事業の全体像を理解し、既存の管理職と協働できる体制が重要です。新規事業では、既存事業と人員や予算をどう配分するかが論点になります。いずれも、「経験者に何でも任せる」のではなく、解決したい移行上の課題を絞ることが出発点です。
常時対応が必要な場合や人事課題だけの場合は代替策も比較する
毎日の現場判断や緊急対応が必要な企業では、非常勤の社外COOだけで必要な機能を満たせない可能性があります。常勤COOの採用、社内責任者の登用、既存管理職の育成を比較しましょう。外部人材には、社内の責任者が育つまでの支援を依頼する方法もあります。
課題が採用実務や人事制度の運用に集中している場合は、プロ人事の活用が候補になります。経営者が目的の合意や情報共有に参加できない場合も、導入を急ぐより受け入れ体制の整備が先です。導入の判断基準は「社外COOがほしいか」ではなく、「不足している機能は何か」です。
社外COOを活用するメリットと、理解しておきたい限界
必要な経験を、課題に合わせた範囲で取り入れられる
社外COOのメリットは、事業運営に必要な経験を、特定のテーマや期間に合わせて取り入れられることです。常勤で採用するほどの業務量はないものの、部門横断の改善を進める経験が不足している企業では、外部活用が選択肢になります。
社外からの視点によって、慣習化している業務を見直せる点も価値があります。ただし、他社で成功した方法をそのまま導入することが価値ではありません。自社の顧客、収益構造、社員の状況を理解したうえで、使える方法に調整できる人材を選ぶ必要があります。
常勤人材と比べた費用面の利点は、稼働範囲や契約条件によって変わります。支援料だけでなく、社員の対応時間やツール費用も発生するため、「外部なら必ず安い」と考えるのは避けましょう。
経営者の時間を確保し、社内に運営の型を残せる
社外COOが進捗確認や部門間調整を担えば、経営者が重要な判断に集中しやすくなります。そのためには、経営者への報告を増やすだけでなく、現場で判断できる範囲を広げる設計が必要です。
さらに、会議の進め方、課題の管理方法、責任者の役割を社内に残せれば、契約終了後も改善を継続できます。社外COO自身の働きに依存するのではなく、社員が同じ考え方で業務を進められる状態を目指しましょう。管理職と一緒に課題を解くことは、そのための育成機会にもなります。
稼働時間・社内理解・権限には制約がある
外部人材は、常に社内にいるわけではありません。限られた稼働時間、企業文化への理解、情報へのアクセス、社内での権限が制約になり得ます。海外のFractional COOの解説でも、稼働の制限や権限、引き継ぎ、複数顧客による利益相反が注意点として挙げられています。
必要なのは、この制約を前提に仕事を設計することです。稼働していない日の判断者を決め、緊急時の連絡方法を定め、複数社を支援している場合の競合関係を確認します。対応できない範囲を最初に共有できる人材の方が、期待のずれを防ぎやすいでしょう。
社外COOに任せる業務は、全社課題から絞り込む
経営計画を、優先順位と担当者のある実行計画にする
社外COOには、中期方針や年度計画を現場の活動に落とし込む支援を依頼できます。目標を並べるだけでなく、何を先に進めるか、誰が責任を持つか、必要な人員と予算は何かを明らかにします。
ここで重要なのは、やることと同時に「今はやらないこと」を決めることです。限られた社員で複数の施策を始めると、どれも完了しない状態になりかねません。社外COOには、経営者と優先順位を合意し、現場が集中できる計画を作ってもらいましょう。
成果物は、計画書の厚さではなく、担当者が次の行動を説明できるかで評価します。必要な判断や部門間の依存関係まで見えていれば、実行中の停滞にも対応しやすくなります。
部門横断の業務改善とプロジェクト推進を担う
営業から受注後の運用への引き継ぎ、新規事業の立ち上げ、拠点間の業務統一などは、部門横断の調整が必要なテーマです。社外COOには、業務の流れを確認し、問題が発生する場所と担当の境界を明確にする役割を依頼できます。
たとえば受注後に現場が混乱する場合、原因は現場の処理能力だけとは限りません。営業段階で確認すべき条件が共有されていない可能性もあります。この場合は、採用を増やす前に、受注条件と引き継ぎ手順を見直すことが必要です。
ツール導入も同じです。システムを入れるだけでは、業務の混乱は解消しません。入力責任者、情報の確認者、例外時の判断方法まで決め、現場で使われるところまで支援範囲に含めましょう。
KPI管理と組織体制を、事業運営に結び付ける
KPIは目標達成に向けた重要な指標です。社外COOには、経営目標と各部門の活動のつながりを整理し、改善に使える指標を選ぶ支援を依頼できます。売上だけでなく、供給能力や品質、人材の立ち上がりを確認することが有効な場合もあります。
数字を集めるだけでは改善になりません。指標が悪化したときに誰が原因を確認し、どの会議で対応を決めるかまで設計します。また、責任が曖昧な業務については、部門責任者の役割と判断範囲を見直す必要があります。
採用や育成に関わる場合も、社外COOだけで完結させるのではなく、人事部長と連携します。事業運営に必要な役割を明確にし、人事が採用・育成の施策に落とし込む分担が基本です。
たとえば、新人が業務を担当できるまでの期間を短くしたい場合、「立ち上がった状態」を先に定義します。研修を受講したことなのか、一定の品質で業務を完了できることなのかで、評価は変わります。社外COOが現場の業務要件を整理し、人事部長が育成計画とつなぐと、共通の基準で確認できます。
その際、期間の短縮だけを評価すると、指導を省いて品質が下がるおそれがあります。業務の習熟に加え、手戻りや担当者の負担も確認しましょう。導入前の状態を記録し、対象者や業務の条件が違う場合は、その違いを踏まえて比較します。目標値は他社の数字を借りるのではなく、自社の基準と改善余地から決めることが重要です。
人事部長は社外COOとどう連携すべきか
採用要望を、そのまま求人に変えない
人事部長にとって大切なのは、現場から届く採用要望の背景を理解することです。「人が足りない」と言われても、必要なのが業務担当者なのか、管理職なのか、業務改善なのかで対応は変わります。
中小企業庁の人材活用ガイドラインも、経営課題の背景にある人材課題を捉え、経営戦略と人材戦略を一体的に考えることを重視しています。社外COOとの連携では、受注計画、業務量、組織の役割を共有し、採用以外の方法も含めて必要な施策を検討しましょう。
たとえば、管理職が顧客対応と新人育成を抱えている場合、担当者の追加だけでは状況が変わらないかもしれません。業務を分け、育成担当を決め、管理職に求める役割を整理したうえで、採用要件を作ることが重要です。
社外COOの参画目的と、既存管理職との分担を伝える
外部人材の参画によって、既存の管理職が「自分の役割を奪われるのではないか」と感じる可能性があります。人事部長は、参画の目的、期待する成果、社内責任者との分担を事前に説明しましょう。
説明では、「経営者の代わりに全員を管理する人」と捉えられないようにします。たとえば「営業と現場の連携を改善するため、各責任者と一緒に業務を見直す」と具体化すれば、協力を求める理由が伝わります。社員からの相談窓口や、意見の相違が起きたときの確認先も決めておくと安心です。
プロ人事と分担し、施策を運用まで進める
社外COOが事業全体の実行設計を担っても、採用活動や育成の実務を動かす人手が足りないことがあります。この場合、プロ人事の活用によって人事領域を補う方法が考えられます。
分担の例として、社外COOが必要な組織と役割を整理し、人事部長が社内の合意形成と意思決定を担い、プロ人事が採用計画や面接設計、入社後の受け入れを支援する形があります。評価制度に関わる場合は、対応できる専門性と支援範囲を個別に確認します。
大切なのは、制度や計画を作って終わりにしないことです。現場での行動が変わり、業務上の問題が改善したかを確かめます。採用数だけを追わず、入社後の立ち上がりや管理職の育成負担まで確認すると、人事施策を事業の成果につなげやすくなります。
失敗しない社外COOの選び方
肩書や所属企業より、自社に近い課題の経験を見る
候補者の評価では、COO経験の有無だけでなく、どの課題をどの立場で解決したかを確認します。大企業で整った体制を運営した経験と、少人数の企業で仕組みを作った経験は異なります。業界に加えて、企業規模、成長段階、利用できた人員や予算にも注目しましょう。
面談では、成功した結果だけでなく、本人が担当した部分を聞きます。「どの部門と調整したか」「反対があったときにどう進めたか」「施策が機能しなかったとき何を変えたか」と尋ねれば、実行への関与が見えやすくなります。
成果数値が示された場合は、計測期間と比較対象、本人の貢献範囲を確認します。会社全体の成長を、その人だけの成果として評価しないことが重要です。必要に応じて、本人と関係者の同意を得たうえで過去の協働相手への確認も検討します。
経営者と現場の両方に向き合えるかを確かめる
社外COOには、経営者の方針を理解しながら、現場の事情を把握する力が求められます。経営者への説明が上手でも、社員の困りごとを聞かない人では、実行段階で協力を得にくくなります。
候補者との面談には、人事部長や主要部門の責任者も参加しましょう。自社の課題を説明したときに、すぐに解決策を断定するのか、顧客や業務、過去の取り組みを確認するのかを見ることができます。自社の状況を理解するための質問は、適合性を見極める手掛かりになります。
経営者側も、候補者から異なる意見が出たときに対話できるかを考えます。意見の一致だけを求めると、外部の経験を取り入れる意味が薄くなります。決定後は経営者と社外COOが同じ方針を伝え、現場に二重の指示を出さないことが必要です。
稼働条件と、最初に取り組むテーマを具体化する
候補者の能力が高くても、必要な会議に参加できなければ支援は進みません。稼働日数だけでなく、参加できる時間帯、対面対応、非稼働日の連絡、緊急対応の可否を確認します。追加対応が必要な場合の調整方法も合意しましょう。
選定時には、最初に取り組むテーマについて考え方を聞きます。何を調べ、誰と話し、どの順序で改善するかを確認すれば、進め方の相性が見えます。ただし、詳細な改善案を選考中に無償で作らせるのではなく、必要なら有償の診断業務として範囲を定めます。
短い期間や限定テーマで始める場合も、「お試しだから条件は曖昧でよい」とは考えないことです。成果物と振り返りの方法を明確にすれば、双方が継続を判断しやすくなります。
社外COOの費用と契約で確認すべきポイント
費用は月額だけでなく、支援範囲と総負担で比較する
社外COOの費用を検討する際は、月額や時間単価だけを比べないことが重要です。経営会議への参加が中心なのか、現場へのヒアリングや資料作成、プロジェクト推進まで含むのかで、依頼する仕事は変わります。自社の要件をそろえて見積もりを取りましょう。
確認したいのは、稼働時間、業務範囲、成果物、追加対応の料金、交通費などの別途費用です。契約期間や更新方法、途中で範囲を変更するときの扱いも確認します。料金に含まれる作業が曖昧だと、実行段階で想定外の費用が発生する可能性があります。
社内の負担も費用判断に含めます。資料の準備や定例会議に社員の時間が必要になるほか、施策によって採用費やツール費が発生します。支援料を抑えた結果、社内で実行できない計画だけが残る状態にならないよう注意しましょう。
業務範囲・決裁権限・社内責任者を明文化する
契約では、「経営支援一式」のような広い表現だけで済ませず、対象テーマ、担当業務、成果物、役割分担を具体化します。経営方針の決定、予算の承認、採用の最終判断など、会社側に残す重要事項も明らかにします。
社外COOが社員にどのように関与するかも確認が必要です。部門責任者を通じて調整するのか、特定のプロジェクトを主導するのかを決めます。業務委託で参画する場合は、社員と同じ勤務管理や指示命令を当然の前提とせず、契約形態に合った運用かを法務担当等に確認しましょう。
また、成果に向けて努力する責任と、売上などの結果を保証することは別です。外部人材が動かせる範囲と、経営判断や市況に左右される範囲を分けることで、無理のない評価基準を設定できます。
機密情報・利益相反・終了時の対応を確認する
社外COOには、顧客情報や事業計画、人事情報へのアクセスが必要になる場合があります。機密保持、情報の利用目的、アクセス権限、資料の保存先を確認し、必要な範囲で共有します。個人情報を含む資料は、閲覧の必要性を検討し、可能であれば匿名化するなどの対応も考えましょう。
複数社を支援する人材では、競合企業との取引や利益相反への対応も論点になります。すべての兼業を一律に禁止するのではなく、自社の機密と利益を守るために必要な条件を、本人と合意します。契約終了時の資料の返却・削除、アカウント停止、引き継ぎも事前に定めておきます。
相手がフリーランス法で定義されるフリーランスに該当する取引では、書面または電磁的方法による取引条件の明示などが求められます。契約書があっても、必要事項が不足していれば十分とは限りません。適用される義務は取引主体や期間等によって異なるため、最新の公的情報と法務担当の確認を踏まえて進めましょう。
社外COO導入の進め方｜最初の90日で何をするか
導入前に「目的・範囲・判断方法」を合意する
導入前は、経営者と人事部長で、解決したい課題を短い文章にします。「経営を改善したい」ではなく、「受注から提供開始までの遅れを減らす」「採用計画を事業計画に連動させる」など、変えたい状態を具体化しましょう。
次に、最初に扱うテーマと社内責任者を決めます。依頼内容が多すぎる場合は優先順位をつけ、後回しにする仕事も共有します。資料、会議への参加、現場へのヒアリングに必要な準備を整え、開始後の確認会議も設定します。
以下の90日プランは、進め方を考えるための設計例です。90日で全課題が解決することを保証するものではなく、企業の状況や契約内容に応じて期間と業務範囲を調整します。
1〜30日：現状を把握し、取り組む課題を決める
初月は、経営者、部門責任者、現場へのヒアリングと、業績・業務資料の確認を進めます。経営者の認識だけで判断せず、実際の仕事の流れと、社員が困っている点を確かめることが重要です。
課題は、事業への影響、着手のしやすさ、必要な体制を踏まえて整理します。そのうえで、優先する施策と担当者、確認する指標を合意します。初月の成果物としては、課題の整理、重点施策の実行計画、役割分担が考えられます。
すぐに実行できる改善があっても、課題の全体像を確認せずに広げないようにします。初期の小さな改善と、中長期で見直すテーマを分ければ、現場の負担を抑えながら進めやすくなります。
31〜60日：重点施策を試し、実行上の障害を取り除く
次の段階では、選んだ施策を実際の業務で試します。全社一斉に変える前に、一つの部門や対象業務で検証する方法もあります。試行の対象と、うまくいったと判断する条件を決めておきましょう。
定例会議では、報告の量より、止まっている仕事の理由に注目します。判断待ちなのか、担当者に時間がないのか、他部門から情報が届かないのかを分け、誰がいつまでに解消するかを決めます。
採用や育成が必要な場合は、この段階で人事部長やプロ人事と具体的な施策を動かします。社外COOが必要人材を定義しても、募集や面接、受け入れが進まなければ、実行体制は整いません。
61〜90日：効果を確認し、社内で続けられる形にする
最後の段階では、試行の結果を確認し、継続する施策を決めます。結果が想定と異なっても、すぐに人材の能力不足と判断するのではなく、計画、実行状況、測定方法のどこに問題があったかを整理します。
社内への移管では、担当者、会議の運用、判断基準、必要な資料を残します。手順書を渡すだけでなく、社員が実際に運用できるかを確認しましょう。社外COOが一度離れても、課題が共有され、次の行動が決まる状態を目指します。
振り返りでは、契約の継続、支援範囲の変更、終了を判断します。事業の状況に応じて常勤人材の採用や社内登用へ移行することも選択肢です。外部人材を使い続けることではなく、必要な機能を確保できたかで判断します。
社外COO導入でよくある失敗と防ぎ方
「社長の代わりに全部任せる」で責任が曖昧になる
社外COOに事業運営を期待するあまり、経営者が判断から離れてしまうと、重要な仕事が止まる可能性があります。外部人材が必要な情報や権限を持たないまま、結果だけを求められる状態は避けるべきです。
経営者は、方針、重要な投資、優先順位の変更など、自ら決める事項を明らかにします。社外COOは、実行状況と必要な判断を共有します。人事部長は両者の認識のずれを早めに把握し、社員が相反する方針に振り回されないようにしましょう。
会議と資料だけが増え、現場の仕事が変わらない
改善のために会議や資料を増やした結果、現場の負担だけが大きくなることがあります。新しい管理方法を導入するときは、既存の報告や会議のどれを減らせるかも検討します。
成果物の確認では、「資料が完成したか」に加えて、「誰が使うか」「何の判断に役立つか」「現場で運用されたか」を確認しましょう。使われていない場合は、社員に徹底を求める前に、方法が複雑すぎないか、業務に合っているかを見直します。
社外COOへの依存が強まり、契約終了後に元へ戻る
課題解決を社外COO一人に集中させると、社員が考える機会を失う可能性があります。開始時から社内の協働相手を決め、判断の理由と進め方を共有することが重要です。
人事部長は、管理職や次の責任者が何を学ぶべきかを整理します。引き継ぎを契約終了の直前に始めるのではなく、施策を動かす段階から担当者と一緒に進めましょう。社外COOの役割を少しずつ減らせることも、活用の成果の一つです。
社外COO活用に関するよくある質問
週に数日の稼働でも成果を期待できますか？
テーマを絞り、社内に日常の実行を担う責任者がいれば、限られた稼働でも支援を組み立てられます。ただし、稼働日数だけで成果は決まりません。必要な会議への参加、情報共有、非稼働日の判断方法が整っているかを確認しましょう。常時対応が必要な業務まで依頼する場合は、常勤人材も比較すべきです。
社外COOと社外CHROはどう違いますか？
COOは事業運営や戦略実行を軸にした役割で、CHROはChief Human Resources Officerとして人事戦略を軸にした役割です。どちらも組織に関わりますが、営業や業務運営まで横断して改善したいのか、人事の専門機能を強化したいのかで必要な人材は変わります。役割は企業ごとに異なるため、名称ではなく依頼業務で選びましょう。
導入の効果はどのように評価すればよいですか？
事業の結果と、改善に向けた途中の変化を分けて評価します。たとえば受注後の運用改善なら、提供開始までの期間や手戻りを確認できます。人材の立ち上がりが課題なら、必要な業務を担当できる状態になったかを見ます。比較する期間と指標の定義をそろえ、売上などを社外COO一人の貢献として扱わないことが大切です。
採用が課題でも社外COOを入れるべきですか？
採用実務の人手や専門性が不足しているなら、まずプロ人事の活用を検討できます。必要人材の定義や事業部との調整まで止まっている場合は、部門横断の実行支援が必要かもしれません。採用を急ぐ前に、課題が人事領域の中で解けるのか、経営や事業運営にまたがるのかを整理しましょう。
社外COOの実行力を、人事面から支える「すごい人事」
事業の課題を、採用と人材の立ち上がりまでつなげる
社外COOを活用しても、人事施策を動かす体制が不足していれば、必要な組織は整いません。人事部長が日々の業務を抱えながら、新たな採用計画や面接設計、入社後の受け入れまで担うのは難しい場合があります。
私たちが運営する「すごい人事」は、プロ人事人材のマッチングを通じて、人事課題の解決を支援しています。「すごい人事パートナー」の公式ページでは、中長期人事戦略、採用計画、採用管理体制、採用広報、面接評価、オンボーディングなどの支援領域を案内しています。
社外COOが事業運営に必要な役割を整理し、人事部長とプロ人事が採用・人材施策を具体化する。このように役割を分ければ、事業の方針と人事の実務をつなぐ体制を検討できます。人事課題が中心の場合は、社外COOを先に導入せず、プロ人事から支援を始める選択もあります。
必要な人材を決める前に、自社の課題を相談する
「社外COOが必要なのか、それとも人事の実行支援が必要なのか分からない」という段階でも、まず課題を整理することが重要です。経営者に判断が集中している、採用要件が固まらない、入社後の育成が追いつかないなど、現在止まっている仕事を具体的にしてみましょう。
「すごい人事パートナー」では、ヒアリングの後、課題に合うパートナーとのマッチング面談を行い、条件をすり合わせて支援を開始する流れを案内しています。依頼範囲と役割分担を確認しながら、必要な人事機能を検討できます。[6]
社外COOの活用で目指すべきなのは、外部の経験者を迎えること自体ではなく、経営と現場の間で止まっている仕事を動かすことです。事業運営の課題と人事課題を切り分け、自社に不足する機能から考えましょう。人事面の実行体制づくりやプロ人事の活用を検討する際は、「すごい人事」の導入相談をご利用ください。
「すごい人事」情報局運営元：株式会社Crepe
Crepeでは、「人事が変われば、組織が変わる」というコンセプトのもと、⚫︎各種業界2000名の人事が在籍。工数・知見を補う「即戦力」レンタルプロ人事マッチングサービス
⚫︎1日2時間〜使えるマネージャークラスのレンタル採用チーム。オンライン採用代行RPOサービス
⚫︎人事にまつわる課題を解決へ導く、伴走型人事コンサルティングサービス
などのサービスを通して、人事課題を解決する支援を行っています。