社外CHROの活用法｜役割・費用・導入手順と失敗しない選び方
社外CHROは、事業の方向性と人事施策をつなぎ、人と組織の課題を経営課題として進める外部人材です。採用が間に合わない、管理職ごとに評価や育成の基準が違う、組織拡大に人事体制が追いつかない。このような状況で、人事部長や経営者が検討する選択肢の一つになります。
ただし、「人事の経験者を外から入れれば解決する」と考えるのは危険です。社外CHROが力を発揮するには、経営者が人と組織に関する重要な判断に関わり、社内に実行を担う担当者がいることが欠かせません。外部人材は、社内の責任を置き換える存在ではなく、必要な機能を補い、意思決定と実行の質を高めるパートナーです。
本記事では、社外CHROの役割、人事部長やプロ人事との違い、導入に向く企業、費用と契約の考え方、最初の90日間の進め方を解説します。社外CHROの導入を検討する人事部長・経営者が、自社に必要な人事機能を見極めるための実践的なガイドとしてお役立てください。
社外CHROとは？経営と人事をつなぐ外部の人事責任者機能
CHROの役割は、人材・組織の判断を経営戦略につなげること
CHROはChief Human Resources Officerの略で、一般に最高人事責任者と訳されます。採用、配置、育成、評価、報酬、組織開発、労務、企業文化といった人事領域を束ねながら、経営戦略の実行に必要な人材・組織のあり方を考える役割です。
大切なのは、CHROが人事部門の管理者だけを指す言葉ではないことです。たとえば、新規事業を始める場合には、何人採用するかだけでなく、どの役割を先に置くか、既存社員をどう配置するか、管理職にどのような判断を任せるかを決める必要があります。CHROは、こうした人と組織に関する選択を、事業計画と結び付ける役割を担います。
社外CHROは、この人事責任者機能を外部の経験者に委託・活用する考え方です。関与の仕方は、経営会議での論点整理、人材戦略の設計、組織課題の優先順位づけ、制度導入の実行管理、社内担当者への引き継ぎなど、合意した範囲によって変わります。「社外CHRO」という呼称だけで、取締役への就任、決裁権、社員への指揮命令権が決まるわけではありません。権限と責任は、契約と社内のルールで明確にしましょう。
人事部長・HRBP・コンサルタント・プロ人事との違い
人事部長は、自社の人事組織を運営し、採用、労務、制度運用などを責任者として進める立場です。一方のCHROは、経営陣の一員として全社視点で人材・組織の戦略を考えることが期待される役割です。ただし、企業によっては人事部長が実質的にCHROに近い役割を担っています。肩書だけで上下関係を決めず、実際に誰が何を判断し、誰が実行するかを見る必要があります。
HRBPは、特定の事業部や現場に近い位置で、人事面から事業責任者を支援する役割です。全社の人材方針を整理したうえで、事業部の採用、配置、育成を進める場面で重要になります。社外CHROが全社横断の判断や仕組みづくりを支えるなら、HRBPは現場で人事施策を機能させる役割と考えると整理しやすいでしょう。
人事コンサルタントは、調査、制度設計、提言などを中心に依頼することがあります。プロ人事は、採用計画、採用広報、面接設計、オンボーディング、評価運用などの実務を担うことがあります。実行まで支援するコンサルタントもいるため、名称だけで分けるのは適切ではありません。選ぶ際は、経営判断への関与、社内で実装する範囲、成果物、引き継ぎの責任を確認しましょう。
なぜ今、社外CHROの活用が検討されるのか
人事課題が、事業の実行力と切り離せなくなっている
人材が足りないという問題は、採用担当だけの問題ではありません。顧客が増えているのに必要なスキルを持つ人が採れない、管理職が育成と顧客対応を両方抱えている、事業部ごとに必要な人材像が異なる。これらは、事業の優先順位、組織の役割、育成の仕組みと関係しています。
人事施策を単発で増やすだけでは、かえって現場の負担が高まる場合があります。採用を急ぐなら、受け入れられる業務と育成担当を確認する必要があります。評価制度を変えるなら、管理職が目標設定とフィードバックに時間を使える状態を整える必要があります。社外CHROは、個別施策の前提を整え、経営者と人事部長が判断すべき論点を見える化する役割として活用できます。
人的資本経営を、開示作業だけで終わらせないため
経済産業省は、人的資本経営を、人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値の向上につなげる経営のあり方と説明しています。また、事業ポートフォリオの変化を見据えた人材構成、人材の確保・育成、組織の構築など、経営戦略に適合した人材戦略の重要性を示しています。
この考え方を実行するうえで、指標の作成や開示だけを目的にすると、本来の改善から外れてしまいます。大事なのは、自社の事業計画に照らして、どのような能力・役割・組織をつくるべきかを考え、採用、配置、育成、評価に反映することです。社外CHROは、こうした一連の判断を経営会議の論点に組み込む支援を担えます。
ただし、人的資本経営に取り組むことが、すべての企業に社外CHROを必要とするわけではありません。既存の経営者、人事部長、事業責任者の間で人材戦略を十分に設計・実行できているなら、外部人材を増やす必要はありません。重要なのは、不足している機能を見極めることです。
社外CHROが向く企業と、別の手段を優先したい企業
経営と人事の間で、優先順位が決まらない企業
社外CHROの検討が向くのは、採用、制度、育成、組織再編などのテーマが同時に存在し、経営として何から着手するか決めにくい企業です。人事部長が日々の労務対応や採用実務に追われ、事業計画に必要な人材の議論まで手が回らないケースもあるでしょう。
たとえば、営業人員を増やす方針があっても、顧客の定義、営業プロセス、マネジメント体制が曖昧なら、採用だけを増やしても成果につながりません。社外CHROは、経営者と事業責任者へのヒアリングを通じ、必要な役割、人数、時期、育成や配置との関係を整理することができます。
また、評価制度が機能していない場合にも、制度そのものが問題とは限りません。目標が事業方針と結び付いていない、評価者ごとに基準が違う、フィードバックの場がないといった運用上の問題が隠れていることがあります。全体を診断し、経営判断と現場の運用をつなぐ必要がある場合に、社外CHROの役割が有効になり得ます。
成長・組織再編・経営体制の移行に直面している企業
急成長、事業再編、M&A、事業承継、新規拠点の立ち上げなど、組織の前提が変わる局面では、人事施策を事後対応にしないことが重要です。仕事の進め方が変われば、必要な人材像、責任者の役割、意思決定の流れも変わります。
この段階で、人事の専門領域と事業運営の両方を踏まえ、移行の順番を設計できる人材が不足している場合があります。社外CHROには、変化に伴う人材リスクを整理し、経営者と人事部長が現実的な選択肢を比較する手助けを期待できます。経営者の考えを一方的に現場へ伝えるだけでなく、現場で起こり得る負担や反応を把握し、実行できる形に調整することも重要です。
人事実務の不足や常時対応が課題なら、別の選択肢も比較する
課題が採用実務の遅れ、労務手続き、人事システムの運用など特定領域に限られる場合は、プロ人事や領域の専門家による支援の方が適することがあります。全社の人材戦略を設計する役割まで依頼しなくても、実務の分担によって解決できるケースがあるためです。
一方、日々の労務判断、社員対応、緊急時の意思決定に常時対応が必要な場合は、限られた稼働の外部人材だけでは機能が足りないかもしれません。常勤の人事責任者の採用、社内人材の登用・育成、社外CHROによる移行支援を比較しましょう。社外CHROの活用は、常勤採用までのつなぎや、内部人材が役割を担えるようになるまでの支援として設計することもできます。
社外CHROに任せる業務は、経営課題から設計する
事業計画を、必要な役割・能力・人員の計画に変える
社外CHROに期待できる中心的な仕事は、事業計画を人材・組織の計画へ翻訳することです。売上目標や新規事業の計画を見て、どの仕事を誰が担うか、どの能力が不足するか、いつまでにどのような体制を整えるかを考えます。
このとき、採用だけを答えにしないことが重要です。既存社員の配置転換、業務の見直し、外部人材の活用、管理職の育成、育成期間を踏まえた段階的な採用など、複数の選択肢を比べます。人員数を増やす前に、役割が重複していないか、決裁が一人に集中していないかを確認することで、必要な打ち手は変わります。
人事部長は、人員計画を人事部だけの計画にしないよう、事業責任者と前提をそろえます。社外CHROには、採用・配置・育成・人件費の関係を一つの資料で示し、経営者が判断しやすい形に整理してもらうことができます。
組織設計・評価・育成を、運用できる仕組みにする
制度設計を依頼するときは、等級や評価項目を作ることだけを目的にしないよう注意しましょう。制度は、どのような行動や成果を期待するかを社員に伝え、管理職が対話と育成を行うための仕組みです。運用できなければ、制度を整えても現場の納得感や成果にはつながりません。
社外CHROには、役割の定義、責任範囲、目標設定、評価会議、フィードバック、昇格・配置の判断を一連で設計する支援を依頼できます。特に、事業部ごとに評価基準が違う、管理職が評価に苦手意識を持つ、部署間で人材の異動が進まないといった課題では、制度と日々の管理を一緒に見直す必要があります。
育成では、研修の受講人数や満足度だけで終了しないことが大切です。求める役割を担えるようになったか、管理職が育成の場を持てているか、業務品質や立ち上がりに変化があるかを確かめます。社外CHROが必要能力と運用を整理し、人事部長やプロ人事が研修設計、面談、オンボーディングの実務を進める形も考えられます。
経営層・管理職の役割を整え、組織変化を支える
人事課題の原因が、制度ではなく役割の曖昧さにある場合もあります。経営者が個別判断を抱え込み、部門責任者は権限がないため判断できず、社員は誰に相談すべきか分からない。この状態では、採用や研修だけを増やしても、組織の実行力は上がりにくいでしょう。
社外CHROには、経営層と管理職に期待する役割、判断できる範囲、報告が必要な条件を整理する支援を依頼できます。変化の大きい組織では、管理職自身への支援も欠かせません。新しい方針を伝える理由、部下との対話方法、問題が起きたときの相談先を整えることで、現場の混乱を抑えやすくなります。
ただし、解雇、労務対応、法的な判断を含む場面では、社外CHROの専門範囲だけで判断しないことが重要です。必要に応じて、社会保険労務士、弁護士などの専門家に確認し、会社としての責任ある判断を行いましょう。
人事部長が社外CHROと連携するときのポイント
参画目的と社内の意思決定者を最初にそろえる
社外CHROの導入時に、人事部長が最初に確認したいのは「何を変えるために参画してもらうのか」です。「人事を強くしたい」「組織を良くしたい」だけでは、業務範囲が広がりやすく、成果の判断も難しくなります。
たとえば、「半年後の新規事業開始に向け、必要な役割と採用・育成の順番を決める」「管理職による目標設定と評価の運用を整える」といったように、変えたい状態を具体化します。そのうえで、経営者、社外CHRO、人事部長、事業責任者のうち、誰が最終判断をするかを明確にします。
人事部長が社内の窓口になる場合も、すべてを一人で抱え込まないことが重要です。経営者が重要な判断に参加し、事業責任者が現場の前提を共有し、実務担当者が実行できる体制をつくります。社外CHROへの依頼が、人事部長への丸投げにならないようにしましょう。
人事データと現場の声を、目的に合う範囲で共有する
社外CHROが状況を理解するには、組織図、人員構成、採用計画、評価の運用、退職傾向、事業計画などの情報が必要になることがあります。ただし、人事情報には個人情報や機微性の高い情報が含まれます。目的に必要な範囲を定め、閲覧権限、保存先、持ち出し、利用期間を明確にしましょう。
数字だけで判断しないことも大切です。離職が増えているとしても、原因が報酬、マネジメント、業務量、キャリアの見通し、特定の組織変化のどれにあるかは、データだけでは決められません。経営層、管理職、社員の声を、事実と解釈に分けて確認します。
社外CHROには、外部の客観性を期待できます。一方で、短期間では社内の文脈を十分に理解できません。人事部長は、過去の経緯や既に試した施策も共有し、外部の視点と社内の知識を組み合わせる姿勢が必要です。
プロ人事と分担し、施策を現場の運用まで進める
人材戦略を作っても、採用要件を整え、候補者と面談し、入社後に受け入れ、管理職を支援する実務が進まなければ、組織は変わりません。人事部長の業務量が大きい場合は、社外CHROが優先順位と判断を支え、プロ人事が合意した実務を担う分担が考えられます。
一例として、社外CHROが事業計画から必要な人材・組織を整理し、人事部長が社内調整と方針決定を主導し、プロ人事が採用計画、採用広報、面接設計、オンボーディングを支援する形です。重要なのは、誰が実務をするかだけでなく、現場の協力を誰が取り付け、どの会議で進捗と判断事項を確認するかを決めることです。
社外CHROを活用するメリットと、事前に理解したい限界
必要な経営人事の経験を、テーマと期間を定めて取り入れられる
社外CHROの活用では、成長フェーズや組織課題に近い経験を持つ人材の知見を、必要なテーマに絞って活用できます。常勤の採用に時間をかける前に、課題の整理や仕組みの立ち上げを進めたい場合にも検討できるでしょう。
社内にいると当たり前になっている運用を見直せることも、外部人材の価値です。ただし、他社の施策をそのまま持ち込むことが目的ではありません。会社の事業モデル、社員数、組織文化、経営者の考え方に合わせて、優先順位や方法を調整できる人材を選ぶことが重要です。
海外のFractional CHROサービスでも、成長局面における人材戦略、組織の基盤づくり、管理職支援、タレントリスクへの対応などが支援領域として示されています。ただし、海外の役割や契約慣行を日本にそのまま当てはめることはできません。自社で必要な範囲を個別に定義しましょう。
人事部長の視野と、社内の実行体制を広げられる
社外CHROは人事部長の代替ではなく、人事部長が経営視点を持って課題を進めるための協働相手になり得ます。人事部長が日々の実務から一歩離れ、採用・配置・育成・評価を事業計画との関係で考える時間を確保しやすくなります。
また、管理職と一緒に役割や評価の運用を整えれば、社内に判断と実行の型を残せます。契約終了後に元の状態へ戻らないよう、会議の進め方、判断資料、担当者、更新のルールを引き継ぎ対象に含めましょう。
稼働時間・権限・組織理解の制約を前提にする
社外CHROは、常に社内にいるわけではありません。緊急の社員対応、日々の労務判断、細かな現場調整をすべて担う設計には向かない場合があります。複数の企業を支援する人材であれば、競合関係や利益相反も確認が必要です。
外部人材は、初期には社内の歴史や関係性を十分に理解できません。現場への説明が不足すると、「外から急に制度を変える人」と受け取られることもあります。社外CHROが提案し、人事部長と事業責任者が社内文脈に合わせて調整し、経営者が方針を自分の言葉で伝える。この連携が、定着を左右します。
失敗しない社外CHROの選び方
自社の事業フェーズと課題に近い経験を見る
候補者を選ぶときは、CHROという肩書の有無だけで判断しないことが大切です。社員数、業界、成長段階、組織の課題が自社に近い環境で、どのような役割を担ってきたかを確認しましょう。制度が整った大企業での運用経験と、少人数の企業で基盤をつくる経験は、同じ人事経験でも異なります。
面談では、成果だけでなく、本人がどの範囲を担ったかを聞きます。「誰と課題を整理したか」「経営者と意見が異なったときにどう合意したか」「現場への説明と定着をどう進めたか」といった質問は、実行力を見極める材料になります。数値を示される場合には、比較期間、外部要因、本人の関与範囲も確認しましょう。
経営者・人事部長と率直に対話できるかを確かめる
社外CHROには、人事の専門性だけでなく、経営者と事業責任者に対して、必要な指摘を建設的に伝える力が求められます。同時に、現場の事情を聞かずに制度や正論を押し付けない姿勢も重要です。
候補者との面談には、経営者、人事部長、主要な事業責任者が参加することをおすすめします。課題を説明した際に、すぐに解決策を断定するのではなく、事業の前提、現場の実情、過去の施策を確認する質問があるかを見ましょう。支援中に異なる意見が出たときの議論の進め方も、事前に確認しておくと安心です。
依頼するテーマと稼働条件を具体化する
優秀な候補者であっても、必要な会議や現場ヒアリングに参加できなければ、十分な支援はできません。稼働日数だけでなく、稼働する曜日・時間帯、対面の必要性、非稼働日の連絡方法、緊急対応の可否を確認しましょう。
最初から人事全般を任せるのではなく、優先課題を一つか二つに絞ることも有効です。選定時に、最初の数週間で何を確認し、どのように優先順位を決めるかを聞けば、進め方の相性を判断しやすくなります。選考段階で詳細な設計を無償で求めるのではなく、必要なら有償の診断業務として範囲と成果物を定めます。
社外CHROの費用と契約で確認すべきこと
費用は、稼働時間ではなく支援範囲と総負担で比べる
社外CHROの費用は、月額や時間単価だけで比較しないようにしましょう。経営会議への参加と助言が中心なのか、人事戦略の設計、現場ヒアリング、実行管理、管理職への支援まで含むのかで、必要な工数は大きく変わります。複数の提案を比べるときは、同じ前提で見積もりを取り、支援範囲と成果物をそろえます。
確認したい項目は、稼働時間、参加する会議、ヒアリングの対象、資料作成、プロジェクト推進、追加作業の扱い、交通費などの別途費用です。社内でも、資料準備、会議、社員への説明、施策の実行に時間がかかります。外部の支援料だけでなく、社内の総負担と、契約終了後に残る運用を含めて判断しましょう。
業務範囲・決裁権・成果物・社内責任者を明文化する
契約では、「人事戦略支援」のような広い表現だけにせず、対象のテーマ、担当業務、成果物、定例会議、社内の実行担当を具体的にします。経営方針、採用の最終判断、制度変更、予算承認など、会社側に残す判断も明確にしましょう。
成果評価では、外部人材が直接動かせる範囲と、経営判断・市場環境・現場の実行に左右される範囲を分けます。たとえば、課題の整理、意思決定資料、制度案、会議運用の設計は成果物として確認できます。一方、採用人数、売上、離職率などを、社外CHRO一人の成果として安易に保証させることは適切ではありません。
機密情報・個人情報・業務委託の適正な運用を確認する
社外CHROは、人事情報、組織情報、事業計画に触れる可能性があります。機密保持、情報の利用目的、アクセス権限、ファイルの保存・返却・削除、利益相反への対応を、開始前に合意しましょう。個人データは、目的に必要な範囲に限り、可能なら匿名化や集計データで共有することを検討します。
また、相手がフリーランス法で定義されるフリーランスに該当する場合、業務委託時には取引条件を直ちに書面または電磁的方法で明示することなどが求められます。契約書があるだけでは、必要な明示事項が足りない場合もあります。[4] 取引主体や契約期間などによって適用関係は異なるため、最新の公的情報を確認し、必要に応じて法務担当や専門家へ相談してください。
社外CHRO導入の進め方｜最初の90日で何をするか
導入前：目的・権限・社内担当・評価方法を合意する
始める前に、経営者と人事部長で「何を変えたいのか」を一文で整理します。たとえば「成長計画に必要な人員・役割を整理し、採用と育成の順番を決める」「新しい評価制度を管理職が運用できる状態にする」といった内容です。
次に、社外CHROが判断できること、提案すること、会社が最終判断することを分けます。社内側の担当者、必要な会議、共有する資料、緊急時の連絡、確認指標も決めましょう。開始前の合意が曖昧だと、「思ったより実務までやってくれない」「外部人材が勝手に決めている」といった認識のずれにつながります。
1〜30日：現状と課題を把握し、優先順位を決める
最初の30日間は、経営者、人事部長、事業責任者、必要に応じて管理職・社員へのヒアリングを行い、事業計画、人員構成、採用、評価、育成、労務運用の状況を確認します。経営者の印象だけでなく、現場で仕事がどう進んでいるかを確かめることが重要です。
課題は、事業への影響、緊急度、実行可能性、必要な社内体制で比べます。すべてを同時に変えず、最初に取り組むテーマと後回しにするテーマを決めましょう。初月の成果物としては、課題の整理、優先順位、重点テーマの実行計画、役割分担などが考えられます。
31〜60日：重点施策を試し、実行上の障害を解消する
次の段階では、優先テーマを小さく試します。たとえば、特定部門で役割の定義と目標設定の運用を始める、採用要件と面接基準を見直す、管理職向けのフィードバックの場を設けるなどです。全社導入の前に試行し、現場の負担と実行可能性を確認します。
定例会議では、進捗の報告量より、止まっている原因に注目しましょう。決裁待ち、担当者不足、他部門との調整不足、説明不足などを分け、誰がいつまでに解消するかを決めます。採用・オンボーディングなどの実務が必要なら、人事部長とプロ人事が分担して動かします。
61〜90日：効果を検証し、社内で続けられる形へ移管する
最後の段階では、試した施策が実際に運用されたかを確認します。結果が期待通りでないときも、すぐに人材や施策の失敗と結論づけず、前提、実行状況、測定方法を見直します。人事施策の評価は、短期の数字だけでなく、社員が新しい役割や運用を理解しているかも含めて判断します。
引き継ぎでは、担当者、会議の進め方、判断基準、必要な資料、次の見直し日を残します。社外CHROがいなくても、課題を確認し、次の行動を決められる状態が目標です。90日後に、支援を継続するのか、範囲を変えるのか、常勤採用や社内登用へ移るのかを判断します。
社外CHROの活用でよくある失敗と防ぎ方
「人事を丸ごと任せる」と、経営の判断が遅れる
外部の経験者を迎えると、経営者が人事の判断をすべて任せたくなることがあります。しかし、組織の優先順位、予算、事業の方向性は経営の重要事項です。社外CHROが必要な情報や決裁権を持たないまま、結果だけを求められる状態は避けるべきです。
防ぐには、経営者が決めること、社外CHROが設計・提案すること、人事部長が実行を管理することを明文化します。重要な変更では、経営者自身が理由を説明し、社外CHROと異なるメッセージを出さないようにしましょう。
立派な制度を作っただけで、現場の運用が変わらない
制度や方針の資料が完成しても、管理職が使えず、社員に伝わらなければ意味がありません。制度変更と同時に、既存の会議、評価シート、承認フロー、説明資料を増やしすぎると、現場の負担だけが増えることがあります。
防ぐには、誰がいつ何をするかを小さく試し、使われない仕組みは見直します。「資料を完成させる」ではなく、「管理職が目標を設定し、対話できる」「採用担当が新しい基準で面接できる」といった行動で確認しましょう。
社外CHROに依存し、契約終了後に元へ戻る
社外CHROが会議、資料、調整をすべて担うと、社内にノウハウが残りません。契約終了の直前に引き継ぎを始めても、担当者が再現できないことがあります。
導入初期から、社内の協働相手を決め、同じ資料を使って判断し、実務を一緒に進めましょう。人事部長は、将来どの業務を社内で担うのかを整理し、必要な育成や採用を計画します。外部支援を減らせることも、活用がうまく進んだ一つの結果です。
社外CHRO活用に関するよくある質問
社外CHROと社外人事顧問は何が違いますか？
違いは肩書より、依頼する役割と実行への関与です。経営・事業戦略と人材戦略をつなぎ、優先順位、組織設計、実行管理まで担う設計であれば、社外CHROに近い役割といえます。助言中心の顧問、制度設計中心のコンサルタント、採用実務を担うプロ人事など、必要な機能に合わせて選びましょう。
週に数日の稼働でも活用できますか？
テーマを絞り、日常の実行を担う社内責任者がいれば、限られた稼働でも支援を設計できます。ただし、緊急の社員対応や日々の労務判断を常時担ってもらうことは難しい場合があります。必要な会議への参加、情報共有、非稼働日の判断方法を事前に確認しましょう。
人事部長がいる会社でも社外CHROは必要ですか？
人事部長がいることと、社外CHROが不要であることは同義ではありません。人事部長が実務や部門運営に集中しており、全社の人材戦略や組織変革を進める時間・経験が不足する場合には、補完役として検討できます。一方で、人事部長と経営者・事業責任者の連携で解決できるなら、外部人材を増やす必要はありません。
効果はどのように評価すればよいですか？
事業成果だけでなく、社外CHROが直接関与する成果物と、社内の行動変化を分けて確認します。課題の優先順位、人員・組織の判断資料、会議運用、役割定義などを確認し、採用・配置・育成が実行に移ったかを見ます。離職率や採用数などを評価する場合も、対象期間や外部要因をそろえ、社外CHRO一人の成果と決めつけないことが重要です。
社外CHROの紹介・人事施策の実行支援なら「すごい人事」
社外CHROとプロ人事の紹介で、経営と現場をつなぐ
社外CHROが人材・組織の優先順位を整理しても、採用要件の設計、採用広報、面接、入社後の受け入れといった実務を進める体制が必要です。人事部長が日常業務を抱えながら、変革施策まで担うことが難しい場合には、外部のプロ人事を活用する方法があります。
私たちが運営する「すごい人事」は、プロ人事人材のマッチングに加え、社外CHROの紹介も行っています。「すごい人事パートナー」では、中長期人事戦略、採用計画、採用管理体制、採用広報、面接評価、オンボーディングなどの支援領域を案内しています。
社外CHROが必要な人材・組織の方向性を整理し、人事部長が社内の意思決定を主導し、プロ人事が合意した採用・人事施策の実務を支援する。このように役割を分けることで、方針を実行につなげる体制を検討できます。人事課題が特定の実務に集中しているなら、社外CHROの前にプロ人事の活用から始める選択もあります。
社外CHROに期待する役割を整理し、紹介を相談する
「社外CHROが必要なのか、採用・人事実務を支援するプロ人事が必要なのか分からない」という段階では、まず現在止まっている仕事を明らかにしましょう。採用要件が決まらない、管理職の評価運用がばらつく、組織変更後の役割が曖昧、入社後の受け入れが追いつかないなど、具体的な事実から考えることが出発点です。
「すごい人事パートナー」では、課題のヒアリング後、要件に合うプロ人事とのマッチング面談を行い、条件をすり合わせて支援を開始する流れを案内しています。社外CHROの紹介を検討する場合も、自社の経営・人事課題や期待する役割を整理し、支援範囲、稼働条件、費用をご相談ください。
「すごい人事」情報局運営元：株式会社Crepe
Crepeでは、「人事が変われば、組織が変わる」というコンセプトのもと、⚫︎各種業界2000名の人事が在籍。工数・知見を補う「即戦力」レンタルプロ人事マッチングサービス
⚫︎1日2時間〜使えるマネージャークラスのレンタル採用チーム。オンライン採用代行RPOサービス
⚫︎人事にまつわる課題を解決へ導く、伴走型人事コンサルティングサービス
などのサービスを通して、人事課題を解決する支援を行っています。